美的微清事業部馬赤兵:第一與唯一,至少奪其一

  原創   2019-12-3   艾肯家電網/蔡錦橙

1945年,美國無線電工程師珀西·斯賓塞博士發明了世界上第一臺微波爐時,他肯定不會想到,60多年以后,來自東方古國的品牌美的,會在這一領域成為霸主:

其一,2019年9月,美的微清事業部憑借“定溫熱”技術獲得被譽為全球電氣界“諾貝爾”的VDE技術認證兩張證書。在“定溫熱”技術面前,微波爐的加熱方式打破了火力調節和時間設置的二維框架,而是引入感溫探頭、智能識別、算法研究等一系列領先全球的創新技術。一直以來,機械式、經驗式的加熱被美的演變為牛肉加熱到多少度時游離氨基酸含量最高、三文魚在高于多少度后維生素E損失速度會加快等精深命題——這是美的在技術上對全球風向的引領。

美的微清事業部鳥瞰圖

另一則資料則是,根據最新的市場第三方數據統計,以美的為代表的中國微波爐企業,占據了全球至少70%的市場比重。這其中,美的一家獨占45%以上的份額。在全球二百二十多個國家和地區,美的出口了一百三四十個,在這些國家和地區中,又有一大半美的實現了當地市場的占有率第一,甚至在有的國家里,占到了超過60%的市場占有率。顯然對美的來說,這種領先不只是墻內開花墻外香,在國內市場,美的以超過50%的市場占比同樣奪得主導者地位。

一層是技術上的創新和引領,一層是市場份額上的絕對優勢,在全球產業坐標系中勾勒出美的 “有里有面”的霸主地位:在過去的一年,美的僅微波產業的產值就超過110億元,利潤貢獻達15億元。

1999年,經過嚴密的論證,美的決策進入微波爐產業。從后進的新兵,到久經戰陣的精英,再到今天全球產業的領軍者,熟悉這段產業歷史的人,都會清晰地回憶起美的初入行業時的生澀與被動;更會深刻的記憶美的在發動總成本領先戰略時與全球同行尤其是日韓企業的激烈搏殺;到后來美的宣布停售299元以下微波爐轉向價值競爭時的艱難和堅決,再到今天在這樣一個高度垂直的產業里絕對優勢地位——美的之路,堪稱樣本。

但這些,對美的微清事業部總裁馬赤兵而言已不足道:“已經取得的成績可作借鑒,但更為重要的是,現在和將來怎么辦”,“甚至是兩三年之后要做什么,今天都要有個清晰的規劃”。

美的微清事業部總裁 馬赤兵

這位去年12月履新的事業部總裁被集團寄予厚望:2002年,馬赤兵便在微波爐產業板塊負責海外市場業務,同時也負責一些清潔電器的工作;2017年擔任清潔電器事業部總經理。去年12月,清潔電器與微波爐事業部整合,考慮到兩大品類在市場拓展、尤其是海外市場拓展的協同效率,集團決定由馬赤兵來擔任微清事業部總裁——微波爐是全球領軍者,清潔電器品類則是追趕者,同時操盤兩個差異較大的品類,馬赤兵的壓力自非一般。

尤其是今年10月美的集團科技月上,集團董事長方洪波提出“要么第一,要么唯一”的競爭目標之后,作為集團新近成立的一個業務單元,微清事業部的緊迫感和壓力感更為強烈。

因材施為

“我們在微波爐上已經居于絕對的優勢地位,包括小烤箱也是市場份額第一”,“但是在清潔類產品上,我們只能算一名追趕者。比如清潔品類里面的充電式吸塵器,盡管我們躍升到第二名,但是距離第一名50%以上的市場占有率,還有很大差距”。

“兩個品類,是不同的兩個策略”,馬赤兵指出,“微波爐第一之后,要做的是怎樣鞏固和提升”,“清潔產品作為追趕者,要千方百計夯實產品力,通過產品力來提升份額”。

馬赤兵顯然時刻都在居安思危,在他看來,微波產業盡管是市場第一,但從全球存量上看,日韓品牌手里的一些份額,在與美的為代表的中國企業競爭時由于技術、效率上的弱勢還應讓渡出來。同時,放眼未來,微波爐在全球遠遠未飽和,“未來5-10年,微波爐產業還要翻番”。

美的微波爐展廳一角

支撐馬赤兵這一判斷的,其一,微波爐是最為理想的加熱工具,20-30秒即可加熱,這種便捷性短期內無法取代。同時,隨著蒸烤功能疊加、脫脂減鹽技術,AI+IoT等賦能,這種創新將為產業拓展出新的藍海,眼下日本市場的微蒸烤復合機銷售占比達50%,這很有可能就是大量發展中市場的明天。其二,微波爐由于高頻使用的特性,得以免受經濟危機的影響!敖洕缓玫臅r候在家吃飯,需要用到微波爐”,“經濟繁榮的時候預算充足,需要換微波爐”!斑@么多年全球市場來看,微波爐一直在-1~+3%之間徘徊”,“大量發展中國家的人還是第一次使用微波爐,比如中國,也就是一線城市出現第二代使用者,所以說,這個市場遠遠未飽和,還需大力拓展”。

至于清潔產品,對微清事業部而言,這是個沒有任何“心理包袱”、卻又讓人極度興奮的新戰場——在這個比微波爐大三倍的市場里,美的既然是追趕者,不如干脆大開大合,F階段,戴森和IROBOT遙遙領先,但美的微清在保持在火力全開的頻段上,通過人才的挖掘、技術研發,正在構建自己的核心技術力量。而這些核心技術一旦嫁接到美的高效的制造和營銷體系之下,其威力或許要遠甚于當初美的微波爐之崛起。

因此,對微波爐(蒸烤箱)板塊,美的的策略是,份額上再度擴大,自己跟自己較勁。同時,在研發創新上要搶跑搶先,形成技術壁壘;而對清潔品類,則是全速展開,全力攻破技術難題,迅速形成核心競爭力。

一個是第一之后,釋放勢能創造唯一;一個是在創造唯一,積累勢能,在過程之中奪占第一,理清思路后的美的微清,將沖刺奔行。

迎時用勢

對微清事業部而言,左右手中不同的品類,盡管發展階段不同,采取策略不同,但面臨的戰機、時勢和時局,卻并無二致。國內消費升級;互聯網原住民登上舞臺,5G+IOT加速發展等等,是每個經營主體都可深刻感知的變化。

美的清潔品類展展廳一角

實際上,美的近年來的兩次變革——2012年施行的“產品領先、效率驅動、全球經營”以及2017年施行的“由家電制造企業向科技集團”轉變,都是應時而動的變革。作為美的集團的業務經營單元,我們可以深刻感知到微清事業部運營商所體現出的這兩次轉型疊加軌跡:

在馬赤兵為微清事業部制定的戰略規劃里,無論是業已領先的微波類產品,還是亟待提升的清潔類,產品力都是被放在核心位置。只不過,這種產品力的夯實,被賦予新的元素!白鲇布,門檻還是太低,可模仿較高,還是要推動產品向內容轉變、硬件向軟件轉變”。

實際上,馬赤兵提出的兩個轉變,暗含著三條主線:

第一,產品力要突破硬件的范疇,以圍繞用戶需求的內容為產品賦能。例如微波爐產品上的智能識別食材并選擇程序,針對特殊人群的脫脂減鹽功能、再比如針對國內南北方的飲食差異,對進入當地的機器推送不同的菜譜等等,同時,在清潔產品上,針對臥室、客廳等不同場景,不同材質的清掃環境,掃地機器人能否自動識別、自動進行工作管理等等!斑@些圍繞著用戶需求的內容建設一旦完成,就會對客戶形成強力的粘度,用戶體驗了我們的高品質服務,很難再轉向其他品牌”。

第二,產品要跳出單品的框架,要IoT化,要能接入物聯網,成為物聯網中的一個信息節點。在這個意義上,美的微清搶先一步,與亞馬遜進行智能家居戰略的第一臺ilex語音微波爐。實際上,這正是美的集團層面提出要“原則上所有產品都要IoT”的踐行。

第三,產品向內容,硬件向軟件轉型,這不僅是產品智能化、數字化,更包括整個企業運營的智能化和數字化的貫通。馬赤兵舉了一個例子:以前“T+3”是訂單交付作業周期的管理,現在的T+3已經僅僅是個稱呼,而實質的內容早已顛覆——把價值鏈的所有環節數字化,包括用戶數據采集、圍繞用戶建立模型、把數據模型應用于研發,再到選材設計、生產制造、物流、營銷、售后、線上線下互動等等,都用數據展示在一個平臺上。

“我們很早以前,就把磁控管工廠改造成了智慧工廠”,“我們的微波爐生產基地是工信部5G+工業互聯網應用示范單位!闭劶斑@一點,馬赤兵顯然自信滿滿。

“數字化和智能化完全打通之后,企業的運作方式、企業經營的邏輯和理念將出現質的飛越!薄捌髽I運行的整個過程我通過手機可以看得一清二楚,所有決策都是根據數據進行,這種科學和高效,跟之前相比是革命性的突破”。

很顯然,產品和流程上的梳理,離不開大規模的資源投入。

“我們每年投入業績的3%作為研究類費用,保守說也得4億元以上,而且這僅僅是研究費用,還不包括模具投入等研發類費用和投資”,馬赤兵說。

這些資源被用在人才招攬和研發中心建設之上。為了確保美的在技術上的領先,美的微清在現有800多人的高素質隊伍基礎上,還在面向全球不斷延攬高端人才。與集團中央研究院建立項目制、與海外四大研究院(日本、德國、意大利、美國)合作開發,構建成美的微清的研發體系,這些配置,將為美的微清的創新,提供巨大的動能。

從企業運營的高度來看,市場競爭的勝出者離不開對時勢的精準研判,精準的研判需要有創新的管理和創新的技術來貫徹,而無論是創新的管理和技術,均離不開高素質的人才。這是美的微清事業部構建核心競爭優勢的基礎邏輯。

炮火覆蓋

如果說智能化、IoT、數據化是美的微清對內部的梳理和賦能,那么,集團擁有的多品牌將使得美的微清形成覆蓋全景市場的炮火。

“實際上,通過一個品牌覆蓋所有市場幾乎是不可能做到的事情,多品牌運作,也是近年來集團不斷推進的一個重要變化”。按照部署,在美的微蒸烤板塊,互聯網品牌布谷鎖定的是國內年輕時尚、追求個性化的人群;東芝和COLMO照顧的是消費升級的prime顧客;美的品牌瞄準的則是大眾化消費人群。如此一來,在微蒸烤板塊美的微清通過多品牌協同,形成了對市場的全景式覆蓋。今年的雙11,為美的微清傳來一個清晰的信號:雙11期間,價格段在3000-8000元的東芝微蒸烤產品增加了7倍多。而美的數月之前推出售價3000元左右的微蒸烤復合一體機,也在市場大獲全勝。這種品牌矩陣形成的火力網,顯然是大部分同行無法突破的。

美的微清事業部智能車間

“清潔電器三大市場分別是美國、中國和日本”,在談及清潔電器市場時,馬赤兵對現實的差距并無絲毫避諱,“清潔品類綜合起來,我們在國內也就排名靠前,算不上領先優勢,像充電吸塵器我們盡管排到第二,市場占比也不過7、8個百分點,距離第一名的50、60的百分比還差很遠”;“掃地機器人的排名也不過第三第四這樣子,占有率才6、7個點,比前面幾名還是有很大差距”。不過在清潔電器的三大市場里,“國內市場有美的品牌、日本市場由東芝品牌、美國市場則有Eureka品牌”,在市場布局之上,美的微清顯然抓住了重頭。

值得補充的是,馬赤兵絕對沒有忽視征戰清潔電器版圖的難度。正因市場誘人,同行正在采取類似戰略,例如九陽耗資1200萬元收購Shark中國51%股權。蘇泊爾加大吸塵器投入力度。對美的而言,這注定是一場硬仗。

但美的微清的優勢則在于,通過強大的產業鏈整合能力、快速高效的技術突破能力和凌厲強硬的營銷能力,這一差距將會被迅速縮小!敖衲甏蟾艜30億元的銷售,明年要過40億,后年要過50億”,“對,就是要奮力追趕”,馬赤兵堅定有力地給清潔品類定調。

第一、唯一

筆者了解到,美的微清事業部的目前的銷售額為160億元 ,是美的集團各個事業部中最新成立的一個,也是規模最小的一個,但這并不影響馬赤兵的雄心。

近一個半小時的采訪里,這位事業部總裁用流暢的語速和平靜的語調講述著他對事業部戰略戰術的縝密思考和執行安排。盡管是第一次交流,但筆者清晰地感覺到了馬赤兵本人及其管理下的微清事業部傳遞出來的鮮明信息:

馬赤兵為微清事業部建立的坐標系是全球的。在馬赤兵的思考里,小到一個產品的功能設計,大到事業部未來的規劃,全部是以全球視野來考量和決策。例如,微波爐的脫脂減鹽技術,在全球做到怎樣的程度才算領先;清潔品類銷售30億元在全球居于怎樣的水平;研發掃地機器人所需要的智能、路徑、規劃、導航這些方面的高端人才在全球的哪個角落等等。

“從集團層面來說,我們在海外有30多個生產基地,海外員工3萬多人,4個海外研發基地”,“作為中國企業走出去的代表,我們就是整合全球的制造和研發資源,進行本地化的運營,微清事業部必須要有這樣的視野”。

可以看出,美的微清事業部正在形成更為開明、務實的風氣。一個多小時的采訪里,馬赤兵對國內和全球的競品銷售數據信手拈來,如數家珍。他絲毫不掩飾美的清潔品類與同行的差距,同時也并不掩飾自己對已成第一的微波爐有著深刻的焦慮。先進與后進,在馬赤兵看來,都是時間問題,而唯一能與時時間賽跑的,則是不斷沿著技術創新的路徑向前推進。

“我們計劃用三年的時間,將現有的產值翻番,沖到300億”,“從市場規模上講,我們要把所有品類都干到市場第一,然后通過強化技術創新上的唯一性來構筑壁壘,第一之后還可以去奪唯一”,“暫時沒沖到第一的,要確保創造技術研發上的唯一”,“唯一的東西多了,說明產品力上來了,那么第一也就成了順理成章的事情”——在集團董事長方洪波“要么第一要么唯一”的指令基礎上,馬赤兵這樣理解二者的辯證關系。

正如前述,放在美的向科技集團轉型的背景下看美的微清的運作和規劃,盡管這是一場被諸多媒體歸納為美的第二次大變革、開拓新藍海的稱謂,但行進的主干道還是當初確立的“產品領先、效率驅動、全球經營”,只不過這一次被賦予了智能互聯、數字化的新內涵。產品向內容轉型、硬件向軟件轉型,家電公司向科技集團轉型,包括智能互聯、數字化運營、T+3等等,馬赤兵認為,“這一系列的變革基石還是產品力”。

 “現在美的的資金、設備水平、制造能力、品牌資源、包括國際化布局,管理層面的放權,能給的,集團都給了,我們要做的,就是調動資源,以用戶為中心來夯實產品力”,馬赤兵誠懇地說,“這樣還搞不定,你怨誰” ?(蔡錦橙)


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